Der britische Geheimdienst hatte sich geirrt. Als Generalmajor Erwin Rommel im Februar 1941 im Hafen von Tripolis an Land ging, feierten die Briten in Nordafrika bereits ihren Sieg über die italienische Armee. Ganze Verbände hatten kapituliert, mehr als 100.000 Gefangene befanden sich auf dem Marsch in die Lager. In London und Kairo galt der Wüstenkrieg als nahezu entschieden. Doch innerhalb weniger Wochen verschob sich das gesamte Kräfteverhältnis auf eine Weise, die die britische Militärführung bis ins Mark erschütterte.
Rommel begnügte sich nicht damit, den Rückzug der Achsenmächte aufzuhalten. Er ging zum Angriff über, obwohl seine Befehle ausdrücklich anders lauteten. Seine Verbände bewegten sich so schnell, dass die britischen Lagekarten dem tatsächlichen Frontverlauf kaum noch folgen konnten. Panzer tauchten dort auf, wo niemand mit ihnen gerechnet hatte. Der Gegner verlor die Verbindung zwischen seinen Truppenteilen, verlor die Initiative und, was schwerer wog, das Vertrauen in die eigene Lagebeurteilung.
Wie konnte ein vergleichsweise kleiner Verband die Lage in so kurzer Zeit derart umkehren? Worin lag das eigentlich Beunruhigende an Rommels Führungsstil, jener Faktor, der den britischen Befehlshabern am meisten zu schaffen machte? Und was lernte die britische Armee am Ende aus diesen Niederlagen, für die sie einen hohen Preis bezahlte? Die Antworten liegen weniger in der bloßen Zahl der Panzer als in der Art, wie beide Seiten den Krieg in der Wüste begriffen, ihn führten und schließlich von Grund auf neu ordneten.
Die Ausgangslage, die Rommel im Frühjahr vorfand, war für die Achsenmächte denkbar ungünstig. Die italienischen Truppen waren demoralisiert, ihre Ausrüstung war veraltet und das Oberkommando der Wehrmacht hatte zunächst keineswegs vor, in Nordafrika große Offensiven zu führen. Rommels Auftrag war ein Sperrauftrag. Er sollte die libysche Hafenstadt Tripolis sichern und einen weiteren Vormarsch der Briten verhindern. Der Schwerpunkt der Kriegführung lag damals an ganz anderer Stelle und das Afrikakorps galt als Nebenkriegsschauplatz.
Doch Rommel deutete seinen Auftrag äußerst großzügig. Schon wenige Tage nach seiner Ankunft unternahm er ausgedehnte Erkundungen, sowohl aus der Luft als auch am Boden, und er gewann den Eindruck, dass der Gegner schwächer und unentschlossener war, als es die Lage vermuten ließ. Statt sich einzugraben, plante er einen Vorstoß. Mit der Operation Sonnenblume setzte er Ende März in Bewegung, was kaum jemand für möglich gehalten hätte: einen offensiven Feldzug mit unzureichenden Kräften gegen einen Gegner, der sich für überlegen hielt.
Der Vorstoß nach El Agheila gelang und kurz darauf fiel Bengasi. Innerhalb weniger Wochen hatte das Afrikakorps weite Teile der Kyrenaika zurückerobert und stand vor der Festung Tobruk, deren Hafen für die gesamte Versorgung des Wüstenkrieges von entscheidender Bedeutung war. Um die Wirkung dieses ersten Schlages zu verstehen, muss man den Schauplatz selbst betrachten, denn die nordafrikanische Wüste war ein Gegner für sich.
Auf weiten Strecken gab es keine festen Linien, keine Wälder, keine Flüsse und kaum natürliche Hindernisse, an denen sich eine Verteidigung hätte festhalten können. Wer über genügend Treibstoff und Beweglichkeit verfügte, konnte einen Gegner fast überall umgehen, statt ihn frontal anzugreifen. Zugleich stellte das Gelände extreme Anforderungen an Mensch und Material. Hitze, Sandstürme und der ständige Wassermangel zerrten an der Truppe, feiner Staub drang in Motoren und Waffen und führte zu hohem Verschleiß.
In diesem Raum entschieden nicht starre Stellungen, sondern Bewegung, Versorgung und die Fähigkeit, die wenigen befestigten Punkte und die schmalen Versorgungswege zu beherrschen. Rommel begriff früher als viele seiner Gegner, dass derjenige im Vorteil war, der die Initiative und das Tempo bestimmte. Bemerkenswert an diesem ersten Schlag war daher nicht allein das Tempo, sondern die innere Logik des Vorgehens.
Rommel führte von vorn. Er war selten in seinem Gefechtsstand zu finden, sondern fast immer dort, wo sich die Lage entschied, oft in einem Spähwagen oder gar einem leichten Flugzeug, von dem aus er das Gelände überblickte. Diese persönliche Anwesenheit hatte einen doppelten Effekt. Zum einen konnte Rommel Entscheidungen unmittelbar und ohne Zeitverlust treffen, weil er die Lage mit eigenen Augen sah. Zum anderen wirkte sein Auftreten auf die eigene Truppe als ständiger Antrieb, der das Tempo des Vormarsches aufrechterhielt.
Die Truppenführung des Afrikakorps verstand Beweglichkeit nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel, den Gegner ständig aus dem Gleichgewicht zu bringen. Wer den Feind zwang, immer wieder auf unerwartete Bewegungen zu reagieren, raubte ihm die Zeit, eigene Pläne zu entwickeln. Genau diese Zeit war im Wüstenkrieg die knappste aller Ressourcen. Die britische Seite war auf einen solchen Gegner schlecht vorbereitet und die Gründe dafür lagen tief in ihrer militärischen Doktrin.
Die britische Panzerwaffe war zu Beginn des Feldzuges in zwei kaum miteinander verbundene Welten geteilt. Auf der einen Seite standen die schweren Infanteriepanzer, die langsam waren und ausschließlich der unmittelbaren Unterstützung der Fußtruppen dienten. Auf der anderen Seite standen die schnellen Kreuzerpanzer, die für den beweglichen Kampf gegen feindliche Panzer gedacht waren. Diese Trennung führte dazu, dass die einzelnen Waffengattungen häufig getrennt voneinander kämpften.
Panzer operierten ohne enge Bindung an die Artillerie. Die Infanterie wiederum verteidigte ihre Stellungen, ohne wirksam in den beweglichen Kampf eingebunden zu sein. Ein wirklich verzahntes Zusammenwirken aller Waffen, wie es der moderne Krieg verlangte, existierte auf britischer Seite zu diesem Zeitpunkt kaum. Hinzu kam eine ausgeprägte Zentralisierung der Befehlsgewalt. Entscheidungen wanderten weite Wege durch die Befehlskette und untere Führer zögerten, eigenständig zu handeln, weil von ihnen vor allem das genaue Befolgen von Befehlen erwartet wurde.
In einer Lage, die sich stündlich änderte, war ein solcher Apparat zu langsam. Was geschieht, wenn eine Armee, die an klare Linien und festgefügte Befehle gewöhnt ist, auf einen Gegner trifft, der nach dem Grundsatz der Auftragstaktik handelt? Genau diese Frage stand am Beginn des Feldzuges. Die Auftragstaktik bedeutete, dass ein Führer das Ziel und die Absicht erhielt, den Weg dorthin aber selbst bestimmen durfte.
Ein Kompanie- oder Bataillonsführer des Afrikakorps konnte und sollte eine günstige Gelegenheit sofort nutzen, ohne erst um Erlaubnis zu fragen. Dieses Prinzip setzte allerdings eine sehr hohe Ausbildung und ein großes gegenseitiges Vertrauen voraus. Es war kein Freibrief für Willkür, sondern ein diszipliniertes Zusammenspiel von Eigeninitiative und gemeinsamem Verständnis der übergeordneten Absicht. Im offenen Gelände der Wüste, wo Entfernungen groß und Lagen unübersichtlich waren, entfaltete dieser Führungsstil seine volle Wirkung.
Während britische Verbände auf Weisungen warteten, hatten die Einheiten des Afrikakorps oft bereits gehandelt. Die ersten britischen Gegenschläge zeigten diese Schwächen mit aller Deutlichkeit. Im Mai versuchte die Operation Brevity, die Stellungen des Afrikakorps im Grenzgebiet aufzubrechen, doch der Angriff blieb stecken. Im Juni folgte die Operation Battleaxe, ein größerer Versuch, der jedoch in ein Desaster mündete.
Hier zeigte sich erstmals in vollem Umfang, welche Rolle die berühmte 88-mm-Flak in der Abwehr von Panzern spielen konnte. Ursprünglich als Flugabwehrgeschütz entwickelt, erwies sich diese Waffe wegen ihrer hohen Mündungsgeschwindigkeit und großen Reichweite als verheerend wirksam gegen Ziele am Boden. Rommel ließ diese Geschütze geschickt eingraben und tarnen, sodass die britischen Panzer in ihr Feuer hineinliefen, lange bevor sie selbst auf wirksame Entfernung herankamen.
Die Briten begannen zu begreifen, dass es im Wüstenkrieg nicht allein auf die Zahl der Panzer ankam, sondern darauf, wie schnell Entscheidungen fielen, wie eng die Waffen zusammenwirkten und wie selbstständig die Besatzungen zu handeln gelernt hatten. Diese Erkenntnis war bitter, aber sie war der Anfang eines langen Lernprozesses. Im November unternahmen die Briten mit der Operation Crusader einen weit größeren und besser vorbereiteten Vorstoß.
Diesmal gelang es ihnen tatsächlich, die Belagerung von Tobruk zu durchbrechen und Rommel zum Rückzug nach Westen zu zwingen. Doch der Erfolg offenbarte zugleich die noch immer bestehenden Mängel. Die britischen Panzerverbände gingen wiederholt unkoordiniert vor. Sie wurden in einzelnen Wellen verheizt und ohne die enge Verbindung zur Artillerie und zur Panzerabwehr büßten sie ihre Überlegenheit ein.
Rommel wiederum zeigte, wie verlustreiche Rückschläge durch geschicktes Zurückweichen aufgefangen werden konnten, ohne dass die Truppe zerbrach. Er führte den Rückzug nicht als ungeordnete Flucht, sondern als planmäßiges Absetzen, bei dem er den nachdrängenden Briten immer wieder kurze, schmerzhafte Gegenstöße versetzte. Auf diese Weise gewann er Zeit, ordnete seine Kräfte neu und wartete den Augenblick ab, in dem die britische Verfolgung an Schwung verlor und ihre eigenen Verbände auseinandergezogen waren.
Genau diesen Moment nutzte er aus. Schon im Januar 1942 schlug er erneut zu, eroberte verlorenes Gelände zurück und drängte die britische Front bis zur sogenannten Gazala-Linie. Die Briten hatten einen Sieg errungen und ihn beinahe sofort wieder verloren. Sie ahnten noch nicht, dass die schwerste Prüfung erst bevorstand. Rommel hatte sich gewissermaßen erst warmgelaufen.
Im Frühjahr verfügte Rommel über mehr Kräfte als zuvor, doch er blieb dem Gegner an Zahl weiterhin unterlegen. Die britische Verteidigung an der Gazala-Linie war eine ausgedehnte Stellung, die sich von der Küste weit nach Süden in die Wüste zog. Sie bestand aus einer Reihe befestigter Stützpunkte, sogenannter Boxen, die jeweils von Infanterie gehalten und durch ausgedehnte Minenfelder miteinander verbunden waren.
Im Süden bildete der Stützpunkt von Bir Hakeim, gehalten von französischen Truppen, den äußersten Eckpfeiler. Auf dem Papier wirkte diese Linie stark. In Wirklichkeit hatte sie eine entscheidende Schwäche. Die einzelnen Boxen lagen weit auseinander und die beweglichen Verbände, die ihre Lücken hätten schließen müssen, waren über ein großes Gebiet verteilt und nicht straff geführt. Rommel erkannte diese Schwachstelle und entwarf einen Plan, der seine ganze Kühnheit verkörperte.
Statt die Linie frontal anzugreifen, wollte er sie im Süden weiträumig umgehen, um die südliche Flanke herum und dann von hinten in das britische Stellungssystem stoßen. Die Schlacht von Gazala, die im Mai begann, wurde zum Musterbeispiel für Rommels Kunst, einen Schwerpunkt zu bilden. Während ein Teil seiner Kräfte die britische Front im Norden beschäftigte und einen Hauptangriff vortäuschte, führte er seine beweglichen Verbände in der Nacht in einem weiten Bogen um Bir Hakeim herum.
Der eigentliche Hauptstoß fiel dort, wo die Briten ihn am wenigsten erwarteten. Dieses Prinzip, die eigene Kraft an einer einzigen entscheidenden Stelle zu bündeln und dort die Überlegenheit zu erzwingen, statt sie über die ganze Front zu verteilen, war ein Kernstück der Führungslehre der Wehrmacht. Rommel verstärkte die Wirkung durch Täuschung. Aufgewirbelter Staub, Scheinangriffe und vorgetäuschte Bewegungen erschwerten es dem Gegner, das wahre Bild der Lage zu erkennen.
Im offenen Wüstengelände, in dem einzelne Fahrzeugverbände ganze Staubwolken aufwarfen, ließ sich die tatsächliche Stärke eines Angriffs nur schwer abschätzen. Die Briten reagierten oft auf das, was sie zu sehen glaubten, und nicht auf das, was wirklich geschah. In den ersten Tagen geriet jedoch auch Rommel in eine gefährliche Lage. Seine beweglichen Verbände stießen tief in den britischen Rücken, doch dort wurden sie zwischen den Minenfeldern und den Boxen eingeschlossen.
Dieses Gelände, von beiden Seiten bald als der Kessel bezeichnet, hätte zur Falle für das Afrikakorps werden können. Rommels Truppen waren vom Nachschub abgeschnitten. Der Wassermangel wurde bedrohlich und ein entschlossener, konzentrierter britischer Gegenstoß hätte den eingeschlossenen Verband zerschlagen können. An dieser Stelle zeigte sich der eigentliche Unterschied zwischen den beiden Armeen.
Rommel löste die Krise, indem er seine Lage rasch neu bewertete, eine Versorgungsgasse durch die Minenfelder öffnen ließ und seine Verbände im Kessel zu einem Igel zusammenzog, der sich aus eigener Kraft hielt. Die 88-mm-Geschütze und die Panzerabwehr verwandelten den Kessel in eine tödliche Zone für jeden unvorsichtig angreifenden britischen Panzer. Was den Unterschied ausmachte, war die Geschwindigkeit, mit der Rommel seine eigene Lage neu ordnete.
Innerhalb weniger Tage gelang es ihm, eine schmale Versorgungsgasse zu sichern und so viel Nachschub heranzuführen, dass seine eingeschlossenen Verbände nicht nur überlebten, sondern wieder angriffsfähig wurden. Während die Briten noch beratschlagten, wie der Kessel zu schließen sei, hatte Rommel ihn bereits in eine vorbereitete Verteidigungsstellung verwandelt, aus der heraus er den nächsten Schlag plante. Diese Fähigkeit, eine drohende Niederlage in einen Ausgangspunkt für den eigenen Angriff zu verwandeln, war kennzeichnend für seinen Führungsstil.
Die Briten wiederum verschenkten ihre Chance, weil ihnen genau jene Eigenschaften fehlten, die Rommel in dieser Krise rettete. Die britische Gegenoperation, die den Kessel aufbrechen sollte, wurde in einzelnen, schlecht aufeinander abgestimmten Stößen geführt. Panzerbrigaden griffen zu unterschiedlichen Zeiten an, ohne die Artillerie ausreichend einzubinden und ohne die Infanterie wirksam zu beteiligen. Wieder einmal wurde die Panzerwaffe stückweise in den Kampf geworfen, statt sie zu einem einzigen vernichtenden Schlag zu sammeln.
Es ist bezeichnend, dass die Briten zu diesem Zeitpunkt über Panzer verfügten, deren Bewaffnung den Mustern der Wehrmacht ebenbürtig oder sogar überlegen war. Der neue, aus den Vereinigten Staaten gelieferte Kampfpanzer trug seine stärkste Waffe, eine 75-mm-Kanone, in einem seitlichen Aufbau der Wanne, dazu ein kleineres 37-mm-Geschütz im drehbaren Turm und konnte die Panzer der Wehrmacht auf große Entfernung treffen. Doch die technische Stärke einzelner Fahrzeuge konnte die Schwäche in der Führung nicht ausgleichen.
Wo die Panzer in zu kleinen Verbänden und ohne Verbindung zu den anderen Waffen vorgingen, fielen sie der gut gestaffelten Panzerabwehr des Afrikakorps zum Opfer. Hinzu kam auf britischer Seite eine Krise in der Führung selbst. Die Befehlshaber waren sich uneinig über das richtige Vorgehen. Entscheidungen wurden verzögert oder halbherzig getroffen und mehrfach wechselte die Verantwortung in einem ungünstigen Augenblick.
Während Rommel die Lage im Kessel beherrschte und den Augenblick für den Ausbruch selbst bestimmte, rangen die britischen Kommandeure noch um eine gemeinsame Linie. Als Rommel schließlich aus dem Kessel nach Osten durchbrach, war die Gazala-Linie nicht mehr zu halten. Die französische Besatzung von Bir Hakeim hatte sich lange und tapfer gehalten und damit wertvolle Zeit erkauft. Doch am Ende musste auch dieser Eckpfeiler aufgegeben werden.
Die britische Front löste sich auf und der Weg zur eigentlichen Belohnung des Feldzuges lag offen: die Hafenfestung Tobruk. Tobruk war im Jahr zuvor zum Sinnbild des britischen Widerstands geworden, eine Festung, die einer langen Belagerung getrotzt hatte. Umso größer war der Schock, als sie nun in kürzester Zeit fiel. Rommel ließ seinen Verbänden keine Zeit zur Erholung, sondern setzte unmittelbar nach dem Durchbruch zum Sturm an.
Die Verteidigung war geschwächt, die Anlagen waren teils vernachlässigt und der konzentrierte Angriff aus Panzern, Sturzkampfflugzeugen und Artillerie überrollte die Stellungen rasch. Mit Tobruk fielen riesige Mengen an Treibstoff, Fahrzeugen und Versorgungsgütern in die Hand des Afrikakorps, ein Gewinn, der angesichts der chronischen Nachschubnot der Achsenmächte von großer Bedeutung war. Im Juni kapitulierte die Festung mit einer großen Zahl von Verteidigern.
In London löste die Nachricht Bestürzung aus. Der britische Premierminister Winston Churchill, der sich zu jener Zeit in Washington aufhielt, empfand den Fall als tiefe Demütigung und sprach von einer Schande. Für seine eigene politische Stellung wurde die Niederlage zu einer ernsten Belastung. Und doch begann gerade in diesen dunklen Wochen ein Umdenken, das den weiteren Verlauf des Krieges in der Wüste bestimmen sollte.
Die britische Führung zog aus Gazala und dem Fall Tobruks mehrere harte, aber heilsame Lehren. Die erste betraf die Notwendigkeit eines wirklich verzahnten Zusammenwirkens aller Waffen. Es genügte nicht, über zahlreiche Panzer, viel Artillerie und kampfstarke Infanterie zu verfügen, wenn diese getrennt voneinander kämpften. Erst ihr abgestimmtes Zusammenwirken entfaltete jene Wirkung, die einzelne Waffengattungen nie erreichen konnten.
Die zweite Lehre betraf die Panzerabwehr. Rommel hatte gezeigt, dass eine in die Tiefe gestaffelte Abwehr, in der getarnte Geschütze den Gegner in vorbereitete Feuerzonen lockten, weit wirksamer war als eine bloße Linie an der Front. Die dritte und vielleicht schwerste Lehre betraf den Preis fehlender Initiative auf den unteren Führungsebenen. Wo Befehle zu lange brauchten und Gelegenheiten ungenutzt verstrichen, half die größte zahlenmäßige Überlegenheit nichts.
Gazala war der Höhepunkt von Rommels taktischer Meisterschaft. Doch gerade nach dieser Niederlage begannen die Briten, sich von Grund auf zu verändern. Der Sommer wurde zum Wendepunkt, an dem sich die Linien der gegnerischen Entwicklung kreuzten. Rommel drängte nach dem Fall Tobruks weiter nach Osten, tief nach Ägypten hinein, getrieben von dem Gedanken, den geschlagenen Gegner keine Atempause finden zu lassen.
Doch sein Vorstoß führte ihn immer weiter von seinen Nachschubhäfen weg, während die Briten sich auf ihre Stützpunkte am Nildelta zurückzogen und dort näher an ihren Vorräten standen. Bei der Ortschaft El Alamein kam der Vormarsch der Achsenmächte schließlich zum Stehen. Hier war das Gelände für die Verteidigung wie geschaffen, denn zwischen dem Mittelmeer im Norden und der für schwere Fahrzeuge nahezu unpassierbaren Qattara-Senke im Süden verengte sich der nutzbare Korridor auf wenige Dutzend Kilometer.
Ein weiträumiges Umgehungsmanöver, Rommels bewährtes Mittel, war hier kaum noch möglich. In der ersten Schlacht von El Alamein im Juli gelang es den britischen Truppen unter dem Befehl von General Auchinleck, den Angriff aufzufangen und zum Stillstand zu bringen. Das Gelände nahm Rommel die Beweglichkeit, die bislang sein größter Trumpf gewesen war. Wenige Wochen später, im August, übernahm ein neuer Befehlshaber das Kommando über die britische Achte Armee: General Bernard Montgomery.
Mit ihm setzte sich endgültig eine neue Denkweise durch. Montgomery weigerte sich, das Spiel nach Rommels Regeln zu spielen. Er verzichtete bewusst auf den beweglichen Begegnungskampf in der offenen Wüste, in dem die Führungskunst der Wehrmacht ihre Stärken voll ausspielen konnte. Als Rommel Ende August bei Alam Halfa erneut angriff und versuchte, die britische Stellung in einem weiten Bogen zu umfassen, fand er nicht das vor, was er erwartet hatte.
Statt sich auf ein bewegliches Gefecht einzulassen, hatte Montgomery seine Panzer und Panzerabwehrgeschütze auf beherrschenden Höhen eingegraben und eine vorbereitete Feuerzone geschaffen, in die der Angriff hineinlaufen musste. Die britische Luftwaffe und Artillerie konzentrierten ihr Feuer auf die heranrückenden Verbände, während Rommels Treibstoff knapp wurde. Der Angriff blieb stecken und Rommel musste zurückgehen.
Entscheidend war, was nach Alam Halfa geschah, beziehungsweise was bewusst nicht geschah. Montgomery verzichtete darauf, den geschwächten Gegner sofort zu verfolgen und in ein bewegliches Gefecht zu zwingen. Diese Zurückhaltung war keine Mutlosigkeit, sondern eine bewusste Entscheidung. Montgomery wollte den Angriff erst dann führen, wenn seine Überlegenheit an Material, Munition und Luftunterstützung erdrückend war und wenn seine Truppe gründlich auf das geplante Vorgehen vorbereitet war.
Er erkannte, dass der Versuch, Rommel mit dessen eigenen Mitteln zu schlagen, immer wieder gescheitert war. Stattdessen wollte er die eigenen Stärken ausspielen: überlegene Mengen an Geschützen und Munition, eine wachsende Überlegenheit in der Luft und eine funktionierende Versorgung aus der Nähe des eigenen Hinterlandes. Dieser methodische Ansatz stand in scharfem Gegensatz zu Rommels Stil der Improvisation und des persönlichen Eingreifens im entscheidenden Augenblick.
Die zweite Schlacht von El Alamein, die im Oktober begann, zeigte die volle Tragweite dieser Umstellung. Sie war keine bewegliche Wüstenschlacht mehr, sondern glich in vielem einem methodischen Durchbruchskampf. Den Auftakt bildete gewaltiges Artilleriefeuer, das die Stellungen der Achsenmächte erschütterte. Anders als in den Jahren zuvor wurde die Panzerwaffe nicht vorschnell in den Kampf geworfen.
Zuerst rückten Pioniere und Infanterie vor, um Gassen durch die ausgedehnten Minenfelder zu räumen, ein mühsames und verlustreiches Geschäft, das im Dunkeln und unter Feuer ausgeführt wurde. Erst nachdem diese Gassen geöffnet waren, wurden die Panzer durch die geräumten Wege nachgeführt. Endlich kämpften die Waffengattungen so zusammen, wie es die moderne Kriegführung verlangte: Artillerie, Pioniere, Infanterie und Panzer in einem aufeinander abgestimmten Ablauf.
Begleitet wurde die Offensive von einer umfangreichen Täuschung im Vorfeld der Schlacht, die den Gegner über den Zeitpunkt und den Schwerpunkt des Angriffs im Unklaren lassen sollte, indem sie eine Bereitstellung an falscher Stelle vortäuschte. Im Süden der Front wurden Scheinanlagen errichtet, Attrappen von Fahrzeugen und Vorratslagern aufgebaut und ein falscher Aufmarsch vorgespiegelt, während die eigentliche Angriffsmasse im Norden in aller Stille bereitgestellt und sorgfältig getarnt wurde.
Diese planmäßige Irreführung war ein bezeichnendes Zeichen für das neue britische Vorgehen. Wo Rommel auf die Improvisation des Augenblicks und auf die Schnelligkeit seiner Bewegungen gesetzt hatte, setzten die Briten nun auf wochenlange Vorbereitung, in der jeder Schritt geplant, jede Täuschung vorbereitet und jeder Verband auf seine Aufgabe eingewiesen wurde. Die Schlacht selbst wurde bewusst als ein methodischer Zermürbungskampf angelegt.
In aufeinanderfolgenden Stößen sollten die Verteidigungsstellungen Stück für Stück aufgerieben werden, ein Verfahren, das die Briten selbst als Zermürben bezeichneten und das die Substanz der gegnerischen Truppe planmäßig verzehrte. Hinzu kam die erdrückende Überlegenheit in der Luft und in der Versorgung. Während die britischen Verbände aus nahen Häfen und Lagern gespeist wurden, kämpfte Rommel mit einer Nachschublinie, die sich über Hunderte von Kilometern erstreckte und ständig von Angriffen aus der Luft und von der See bedroht war.
Treibstoff war auf Seiten der Achsenmächte zur entscheidenden Mangelware geworden. Selbst die geschickteste Truppenführung verlor an Wirkung, wenn die Panzer nicht genug Kraftstoff hatten, um große Bewegungen auszuführen. Die Schlacht zog sich über Tage hin und war von hohen Verlusten geprägt, doch das Kräfteverhältnis ließ am Ende keinen Zweifel. Die britischen Verbände malten die Verteidigung Stück für Stück auf, bis die Front der Achsenmächte zerbrach.
Im November musste Rommel den allgemeinen Rückzug antreten. Es war die erste große dauerhafte Niederlage des Afrikakorps und sie leitete das Ende des Wüstenkrieges ein. Die Lehren, die die Briten aus diesem langen und schmerzhaften Lernweg zogen, gingen weit über die einzelne Schlacht hinaus. Die erste und wichtigste lautete, dass eine Überlegenheit an Mitteln kein Selbstläufer ist, sondern methodisch und planvoll eingesetzt werden muss.
Es hatte keinen Sinn, Rommels riskanten Stil zu kopieren, der auf Improvisation, persönlichem Wagnis und der Eigeninitiative hochausgebildeter Führer beruhte. Die britische Armee besaß andere Stärken, vor allem reiche materielle Mittel und eine wachsende Luftherrschaft. Und sie lernte, diese Stärken konsequent zur Geltung zu bringen. Die zweite Lehre betraf den Wert der Auftragstaktik.
Die Briten erkannten durchaus, wie wirksam die Praxis der Wehrmacht war, untere Führer mit Absicht und Ziel auszustatten und ihnen den Weg dorthin zu überlassen. Doch sie sahen auch, dass dieses Prinzip eine sehr hohe Ausbildung und ein tiefes gegenseitiges Vertrauen voraussetzte, das sich nicht über Nacht herstellen ließ. So bewegten sie sich vorsichtig in diese Richtung, ohne die straffe Kontrolle auf der operativen Ebene aufzugeben, die ihrem methodischen Vorgehen zugrunde lag.
Die dritte Lehre war womöglich die nüchternste und sie betraf das Wesen des Wüstenkrieges selbst. In diesem weiten, kargen Raum entschieden Versorgung und Luftherrschaft am Ende mehr als das taktische Genie eines einzelnen Befehlshabers. Rommel konnte Schlachten gewinnen, solange er beweglich blieb und den Gegner überraschte. Doch sobald die Entfernungen seine Nachschublinien überdehnten und die gegnerische Luftwaffe die Versorgungswege beherrschte, schmolz sein Vorteil dahin.
Die Briten hatten begriffen, dass nicht die einzelne brillante Bewegung den Krieg gewann, sondern die Fähigkeit, Truppen über große Entfernungen verlässlich zu versorgen, ihnen die Munition zu liefern, die sie für methodische Schlachten brauchten, und ihnen den Himmel über dem Gefechtsfeld zu sichern. Der Gegensatz zwischen Rommels Improvisationskunst und Montgomerys planvoller, auf erdrückenden Mitteln gestützter Kriegführung brachte diese Einsicht auf den Punkt.
Genau an dieser Stelle bekam jener Ansatz, der so lange so erfolgreich gewesen war, seinen entscheidenden Riss. Rommel war kein unbesiegbarer Übermensch, als der er später häufig dargestellt wurde. Er war ein außergewöhnlich begabter Taktiker, der die Stärken seiner militärischen Schule mit großem Geschick zur vollen Wirkung brachte. Die Auftragstaktik, die seinen Führern Eigeninitiative gestattete, die Bildung eines klaren Schwerpunkts, die ständige Beweglichkeit und seine eigene Anwesenheit am entscheidenden Punkt fügten sich zu einem Führungsstil, der den Gegner über Monate hinweg in die Defensive zwang.
In den Bedingungen der offenen Wüste, in der Schnelligkeit und Überraschung besonders schwer wogen, entfaltete dieser Stil eine beinahe ungeheure Wirkung. Doch dieselben Bedingungen, die seine Stärke begründeten, zeigten am Ende auch die Grenzen seines Ansatzes. Wo die Räume zu weit und die Nachschublinien zu lang wurden, half die kühnste Bewegung nicht mehr gegen den nüchternen Vorteil von Material, Munition und Luftherrschaft.
Die Briten zahlten einen hohen Preis für ihre Lehren, doch sie verschwendeten ihn nicht. Sie kopierten den Sieger nicht, sondern entwickelten ein Modell der Kriegführung, das ihren eigenen Mitteln entsprach: eine Verbindung aus überwältigender Feuerkraft, gründlicher Vorbereitung und einem diszipliniert verzahnten Zusammenwirken aller Waffen. Sie lernten, Rommel nicht länger als unbezwingbares Schreckbild zu fürchten, sondern seine Methode zu verstehen, sie nüchtern zu zerlegen und ihr die eigenen Stärken entgegenzusetzen.
Darin liegt der eigentliche Wert dieser Geschichte. Sie lehrt nicht, dass man den Sieger blind nachahmen soll, sondern dass man ehrlich untersuchen muss, warum eine Seite über lange Zeit siegte und die andere lernte, bis sie am Ende selbst siegte. Der Wüstenkrieg in Nordafrika von 1941 bis 1943 ist ein eindringliches Beispiel dafür, dass militärischer Erfolg selten auf einer einzigen Eigenschaft beruht, sondern auf dem klugen Zusammenspiel von Führungskunst, Ausbildung, Material und der Fähigkeit, aus eigenen Fehlern zu lernen.
Beide Seiten boten in diesem Feldzug Anlass, ihr Können zu würdigen. Auf der Seite der Achsenmächte war es die Kunst, mit knappen Mitteln und durch Beweglichkeit, Initiative und Schwerpunktbildung einen zahlenmäßig überlegenen Gegner über lange Zeit in Schach zu halten. Auf britischer Seite war es die nüchterne Bereitschaft, eigene Schwächen schonungslos einzugestehen, liebgewonnene Vorstellungen aufzugeben und ein neues, den eigenen Stärken angemessenes Verfahren der Kriegführung zu entwickeln.
Aus dem Aufeinandertreffen dieser beiden Wege entstand am Ende nicht nur eine militärische Entscheidung, sondern eine Lektion, die weit über den Schauplatz der Wüste hinausreicht. Die britische Armee, die 1941 noch hilflos vor Rommels Manövern stand, hatte sich bis Ende 1942 in eine Streitmacht verwandelt, die den Wüstenkrieg nicht mehr durch Nachahmung, sondern durch die konsequente Nutzung ihrer eigenen Stärken gewann.
