Der interne Krieg der Generäle hat das Dritte Reich in den Abgrund gerissen. Im Sommer 1944 brach das strategische Gefüge der deutschen Kriegführung innerhalb weniger Wochen auf zwei voneinander getrennten Kriegsschauplätzen zusammen, und dieser simultane Kollaps offenbarte mit einer Klarheit, die keine nachträgliche Apologetik mehr verschleiern konnte, was strukturell seit Jahren verfault war. Am 6. Juni 1944 landeten die alliierten Streitkräfte in der Normandie, und während sich die deutschen Verbände zwischen dem Atlantikwall und dem Hinterland in einem Zustand konzeptioneller Lähmung befanden, begann am 23. Juni 1944 die sowjetische Operation Bagration gegen die Heeresgruppe Mitte. Diese beiden Ereignisse, räumlich um tausende Kilometer voneinander getrennt, hatten eine gemeinsame Ursache: ein Führungssystem, das aus konkurrierenden Institutionen, persönlichen Rivalitäten und strukturellen Widersprüchen zusammengesetzt war und das im Angesicht der operativen Realität nicht als kohärentes Ganzes funktionieren konnte.
In der Normandie herrschte ein Zustand, den der Historiker Joffrey Mardi in seiner Analyse der deutschen Führungsstrukturen treffend als institutionelle Kakophonie beschreibt. Feldmarschall Erwin Rommel, Befehlshaber der Heeresgruppe B, war der Überzeugung, dass die Panzerdivisionen unmittelbar hinter den Küstenabschnitten stationiert werden müssten, um einen alliierten Brückenkopf bereits in den ersten 24 Stunden zu zerschlagen. Sein Vorgesetzter Generalfeldmarschall Gerd von Rundstedt als Oberbefehlshaber West vertrat die klassische Auffassung einer operativen Reserve im Hinterland, die nach Klärung der Hauptstoßrichtung konzentriert eingesetzt werden sollte. Hinter diesen beiden Männern stand eine dritte Instanz: Adolf Hitler persönlich, der die entscheidenden Panzerdivisionen, darunter mehrere SS-Panzerkorps, als Führerreserve klassifiziert hatte und ihre Freigabe an seine eigene Zustimmung knüpfte. Am 6. Juni 1944, in den kritischen Morgenstunden nach der Landung, schlief Hitler in Berchtesgaden. Niemand wagte ihn zu wecken. Die Panzerreserven blieben dort stehen, wo sie standen. Als die Freigabe schließlich erteilt wurde, hatten die alliierten Luftstreitkräfte die Bewegungen am Tage nahezu unmöglich gemacht. Das operative Fenster war geschlossen, bevor es sich je richtig geöffnet hatte.
Gleichzeitig im Osten vollzog sich eine militärische Katastrophe eines anderen Maßstabs. Die Heeresgruppe Mitte, die entlang einer übermäßig ausgedehnten Front mit insgesamt 34 Infanteriedivisionen und nur wenigen Panzerdivisionen gehalten werden musste, war von Hitler zu einer Festungszone aus sogenannten festen Plätzen degradiert worden. Tepsk, Orscha, Mogilev und Bobruisk waren als unaufgebare Stützpunkte deklariert, deren Garnisonen bis zum letzten Mann zu kämpfen hatten. Diese Direktive, die aus dem Führerhauptquartier stammte und über die Dienstwege des Oberkommandos der Wehrmacht an die Fronttruppen weitergegeben wurde, widersprach jedem operativen Urteil der zuständigen Armeeführer. Generalfeldmarschall Ernst Busch, Befehlshaber der Heeresgruppe Mitte, war kein Mann, der sich dieser Direktive zu widersetzen verstand. Er leitete Hitlers Befehle in modifizierter Form weiter, ohne die operative Katastrophe zu antizipieren, die sich daraus ergab. Der Historiker Robert M. Citino hat in seiner Studie „Death of the Wehrmacht“ argumentiert, dass die deutsche Niederlage bei der Operation Bagration nicht in erster Linie auf sowjetische numerische Überlegenheit zurückzuführen war, sondern auf die strukturelle Unfähigkeit der deutschen Führung, operative Flexibilität mit politischen Vorgaben zu verbinden. Die Heeresgruppe Mitte verlor in wenigen Wochen annähernd 28 Divisionen, vernichtet, aufgerieben oder gefangen genommen. Eine Zahl, die in der deutschen Kriegsgeschichtsschreibung lange hinter der symbolischen Last von Stalingrad verborgen geblieben ist.
Was in diesem Sommer sichtbar wurde, war nicht das Ergebnis einzelner Entscheidungsfehler, sondern das Endprodukt einer institutionellen Architektur, die seit 1938 systematisch aufgebaut worden war. Um diesen Zusammenbruch zu verstehen, muss man in jenem Jahr beginnen, indem Adolf Hitler die letzte institutionelle Schranke zwischen seinem politischen Willen und der operativen Befehlsgewalt beseitigte. Der Blomberg-Fritsch-Skandal des Jahres 1938 ist in der Historiographie oft als politische Intrige beschrieben worden, und diese Charakterisierung ist korrekt, aber sie erfasst nur die Hälfte seiner institutionellen Bedeutung. Generalfeldmarschall Werner von Blomberg, Reichskriegsminister und Oberbefehlshaber der Wehrmacht, hatte eine Frau geheiratet, die nach Recherchen der Gestapo eine Vorstrafe wegen Prostitution aufwies. Generaloberst Werner Freiherr von Fritsch, Oberbefehlshaber des Heeres, wurde auf der Grundlage einer fabrizierten Anklage wegen homosexueller Handlungen aus dem Amt gedrängt. Beide Männer verschwanden aus den Schlüsselpositionen der Militärführung, und Hitler nutzte diesen Moment mit der operativen Entschlossenheit, die er in politischen Fragen stets zeigte. Am 4. Februar 1938 erließ er den Befehl, durch den das Reichskriegsministerium aufgelöst und durch das Oberkommando der Wehrmacht ersetzt wurde. Hitler selbst übernahm den Oberbefehl über die gesamten deutschen Streitkräfte.
Das Oberkommando der Wehrmacht, in der Folge als OKW bekannt, wurde nicht als professionelle Führungsinstanz konzipiert, sondern als persönlicher Arbeitsstab des Diktators. Der Historiker Jeffrey Megargee hat in seiner grundlegenden Studie „Inside Hitler‘s High Command“ nachgewiesen, dass das OKW von Beginn an eine strukturell hybride Institution war. Einerseits ein bürokratischer Apparat mit Abteilungen für Operationen, Nachschub und Nachrichtenwesen, andererseits aber in seiner Funktion vollständig auf den Willen eines einzelnen Mannes ausgerichtet. Generaloberst Wilhelm Keitel, der als Chef des OKW fungierte, war ein Mann, den Hitler bewusst wegen seiner ausgeprägten Neigung zur Subordination ausgewählt hatte. Keitel koordinierte, er initiierte nicht. Er filtrierte die Befehle Hitlers in eine bürokratisch verarbeitbare Form, aber er widersprach nicht. Generaloberst Alfred Jodl, Chef des Wehrmachtführungsstabes und damit zuständig für die operative Planung des OKW, war ein begabterer Offizier als Keitel, aber auch er hatte sich früh in eine Abhängigkeit von Hitlers strategischen Intuitionen begeben, die ihn unfähig machte, als eigenständige operative Instanz zu funktionieren. Das OKW war in Megargees Formulierung weniger ein Generalstab als eine Bürokratisierung des Führerwillens.
Neben dem OKW existierte weiterhin das Oberkommando des Heeres, das OKH, als eigenständige Institution mit eigener Geschichte, eigenem Personalkorps und eigenem Generalstab. Das OKH hatte seit dem Ersten Weltkrieg die operative Tradition des deutschen Heeres verkörpert und trug in sich die institutionelle Erinnerung an Schlieffen, Moltke und die gesamte Doktrin der Vernichtungsschlacht. In dem durch den Erlass vom 4. Februar 1938 geschaffenen System überlebte das OKH als formale Instanz, verlor aber schrittweise an strategischem Gewicht, denn Hitler behielt sich vor, welche Kriegsschauplätze unter die Aufsicht des OKW und welche unter die des OKH fallen würden. Und diese Entscheidung, die man als technische Kompetenzabgrenzung hätte lesen können, hatte in Wirklichkeit tiefgreifende operative Konsequenzen. Die geographische Aufteilung der Kriegsschauplätze, die sich im Verlauf des Krieges herausbildete, ist eines der bestdokumentierten Beispiele für administrative Absurdität in der modernen Militärgeschichte. Das OKH übernahm faktisch die Alleinzuständigkeit für den Ostfeldzug, also für den mit Abstand größten, ressourcenintensivsten und operativ komplexesten Kriegsschauplatz, den Deutschland jemals bewältigen musste. Das OKW hingegen war zuständig für alle anderen Schauplätze: Nordafrika, Skandinavien, den Mittelmeerraum, den Atlantikwall und schließlich auch für die Westfront nach der alliierten Invasion.
Dieser Aufteilung lag kein übergeordnetes strategisches Konzept zugrunde. Es gab keinen integrierten Generalstab, der die Ressourcenzuteilung zwischen diesen Schauplätzen nach einer übergreifenden Gesamtstrategie hätte koordinieren können. Stattdessen rivalisierten OKW und OKH um Divisionen, Artillerie, Nachschub und Transportkapazitäten. Und der Schiedsrichter dieser Rivalität war in letzter Instanz immer Hitler selbst, der seine Entscheidungen nach eigenen strategischen Überzeugungen traf, die mit der operativen Realität oft nur lose verbunden waren. Franz Halder hat in seinem Kriegstagebuch, einer der bedeutendsten Primärquellen dieser Epoche, diese strukturelle Dysfunktion mit wachsender Bitterkeit dokumentiert. Der Eintrag vom 27. Juli 1942 enthält seine Klage, dass Hitler Entscheidungen über die Heeresgruppen treffe, ohne die Einschätzungen des OKH auch nur zur Kenntnis zu nehmen. Halders Verhältnis zu Hitler war das eines Mannes, der die institutionelle Form der Zusammenarbeit aufrechterhielt, während er innerlich die operative Kompetenz seines Vorgesetzten zunehmend bestritt. Diese Spannung, die sich durch das gesamte Kriegstagebuch zieht, ist historisch aufschlussreich, aber sie enthüllt zugleich eine Schwäche, die Halder in der Nachkriegszeit sorgfältig zu kaschieren versuchte, denn das OKH unter Halder war nicht nur Opfer der hitlerschen Führungsstruktur, sondern in entscheidenden Momenten auch deren aktiver Komplize.
Die Frage der Komplizenschaft beider Stäbe bei den verbrecherischen Befehlen des Ostfeldzuges ist in der deutschen Historiographie lange durch die Formel von der sauberen Wehrmacht verdeckt worden. Erst die intensivere Erforschung der Täterinstitutionen in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts hat ein Bild gezeichnet, das dieser Formel direkt widerspricht. Der Kommissarbefehl vom 6. Juni 1941, der die Erschießung aller gefangenen politischen Kommissare der Roten Armee anordnete, und das Barbarossa-Dekret, das die Anwendung des Kriegsvölkerrechts im Ostfeldzug faktisch aufhob, waren keine Befehle, die dem OKH von einer außenstehenden politischen Instanz aufgezwungen wurden. Sie wurden unter aktiver Mitwirkung des OKH entwickelt, diskutiert und weitergegeben. Der Historiker Felix Römer hat in seiner minutiösen Studie „Der Kommissarbefehl“ die Umsetzung dieses Befehls auf Einheitsebene untersucht und dabei ein differenziertes, aber im Kern erschütterndes Bild gezeichnet. Der Befehl wurde nicht einheitlich ausgeführt. Einige Einheiten setzten ihn systematisch um, andere umgingen ihn gelegentlich, wieder andere ignorierten ihn zeitweise oder dauerhaft. Aber Römer zeigt auch, dass das institutionelle Umfeld, das diese Varianz ermöglichte, nicht das Ergebnis eines moralischen Widerstands im Offizierkorps war, sondern in erster Linie ein Produkt pragmatischer Erwägungen: Bedenken wegen der Auswirkungen auf die Kriegsgefangenenbehandlung durch die Sowjets, Sorgen um die Disziplin der eigenen Truppe, gelegentlich auch nüchterne Einschätzungen über den nachrichtendienstlichen Wert von Kommissaren als Gefangene. Die moralische Dimension des Befehls spielte in diesen Überlegungen eine durchgängig untergeordnete Rolle.
Was Römers Studie zudem belegt, ist die Tatsache, dass Teile des OKH in der Entwicklungsphase der verbrecherischen Befehle tatsächlich radikaler auftraten als die politische Führung. Bei den Vorbereitungsbesprechungen für den Ostfeldzug formulierten Vertreter des OKH Forderungen, die in ihrer Reichweite über die ursprünglichen Entwürfe hinausgingen. Franz Halder selbst war an Konferenzen beteiligt, in denen die Grundsätze des Barbarossa-Dekrets diskutiert wurden, und er unterzeichnete die militärischen Ausführungsbestimmungen, die diesen Befehlen operative Wirksamkeit verliehen. Die Vorstellung, dass das OKH eine konservative, gesetzestreue Institution gewesen sei, die von einem radikalen Diktator zur Komplizenschaft gezwungen wurde, hält der Aktenlage nicht stand. Das OKH war ein Mittäter, der seine Teilhabe an den Verbrechen des Ostfeldzuges durch selektive Erinnerung und institutionelle Mythenbildung in der Nachkriegszeit zu tilgen versuchte. Das räumliche Zentrum dieser Institutionen, ihre physische Manifestation in der deutschen Landschaft, ist ein weiteres Element, das in der Geschichte des institutionellen Führungsversagens oft vernachlässigt wird. Die Bunkeranlagen Maybach 1 und Maybach 2 in Zossen, rund 30 km südlich von Berlin gelegen, beherbergten das OKH und große Teile des OKW in unmittelbarer räumlicher Nähe.
Der Komplex, der ab 1939 errichtet und im weiteren Verlauf des Krieges kontinuierlich ausgebaut wurde, war architektonisch eine beeindruckende Leistung militärischer Infrastruktur. Tief in den Brandenburger Kiefernwäldern verborgen, gesichert durch mehrere Meter Stahlbeton, ausgestattet mit Fernschreiber- und Telefonzentralen, die Verbindungen in alle Himmelsrichtungen des von Deutschland kontrollierten Europa herstellten. Die Anlage Maybach 1 diente dem OKH, Maybach 2 dem Oberkommando der Wehrmacht, wobei beide Komplexe durch unterirdische Leitungen und oberirdische Wege miteinander verbunden waren, ohne jedoch in einer gemeinsamen Führungsarchitektur integriert zu sein. Aber diese räumliche Nähe täuschte über eine institutionelle Entfremdung hinweg, die in der Realität des täglichen Betriebs kaum überbrückt wurde. Die Stabsabteilungen des OKW und des OKH arbeiteten parallel an denselben operativen Problemen, ohne ihre Erkenntnisse systematisch zusammenzuführen. Es gab formale Verbindungsoffiziere, aber deren Funktion war primär informatorisch, nicht koordinierend. Die Lageberichte, die jeden Morgen zusammengestellt wurden, durchliefen unterschiedliche institutionelle Filter, bevor sie Hitler vorgelegt wurden. Und Hitler selbst, der zeitweise in der Wolfsschanze, Werwolf oder dem Berghof residierte, war physisch weit entfernt von den Stäben, die er zu kontrollieren beanspruchte.
Die Kommunikation lief über Fernschreiber und Telefon, und in den Momenten der Krise, wenn rasche operative Entscheidungen erforderlich gewesen wären, führten Zeitverzögerungen, Missverständnisse und hierarchische Blockaden zu Lähmungen, deren Konsequenzen im Feld gemessen wurden: in Kilometern verlorenen Territoriums und in toten Soldaten. Der Bunker in Zossen war das steinerne Gehäuse eines institutionellen Vakuums. Technisch hochentwickelt, operativ dysfunktional. Die Katastrophe von Stalingrad und die Kapitulation in Tunis, beide im Abstand weniger Monate, sind die zwei schärfsten Brennpunkte, durch die sich das Versagen der dualen Führungsstruktur in das historische Gedächtnis gebrannt hat. Beide Niederlagen folgen einem Muster, das ohne das institutionelle Rahmenwissen unverständlich bleibt. In Stalingrad trat das Versagen des Kommandosystems in seiner reinsten Form zutage. Die 6. Armee unter Generalfeldmarschall Friedrich Paulus war im November 1942 durch die sowjetische Operation Uranus eingeschlossen worden. Was in den darauffolgenden Wochen geschah, war eine Abfolge von Fehlentscheidungen, die unmittelbar aus der Führungsstruktur und der überlagernden Direktive Hitlers resultierten. Hitler untersagte den Ausbruch und ordnete stattdessen die Versorgung des Kessels durch die Luftwaffe an. Diese Anordnung basierte auf der Zusicherung Hermann Görings, der seine Luftwaffe zu einer Leistung verpflichtete, die deren Kapazitäten bei weitem überstieg.
Halder, der zu diesem Zeitpunkt bereits als Chef des Generalstabes entlassen worden war, er wurde im September 1942 durch General Kurt Zeitzler ersetzt, hatte keinen direkten Einfluss mehr auf die Entscheidungen, aber die institutionellen Muster, die das OKH über Jahre geprägt hatten, wirkten fort. Zeitzler, Halders Nachfolger, versuchte Hitler mehrfach zur Freigabe eines Ausbruchs zu bewegen, doch die Direktive aus dem Führerhauptquartier blieb unverändert. Die parallele Existenz zweier Kommandostrukturen produzierte einen Zustand, in dem weder das OKH noch das OKW die operative Gesamtverantwortung klar definiert hatte. Paulus selbst agierte in einem Befehlsvakuum, indem er formal dem OKH unterstand, aber durch Direktiven dirigiert wurde, die über das Führerhauptquartier liefen. Der Historiker Ian Kershaw hat in seiner Studie „Das Ende“ gezeigt, dass diese Führungsambiguität ein strukturelles Merkmal des deutschen Kommandosystems war, das sich in den letzten Kriegsjahren eher verschärfte als auflöste. Die Einschließung der 6. Armee endete am 2. Februar 1943 mit der Kapitulation der verbliebenen Kräfte. Rund 90.000 Soldaten gerieten in sowjetische Gefangenschaft, von denen nur wenige tausend Deutschland nach dem Krieg lebend wiedersahen. Die Parallele in Nordafrika, die in der öffentlichen Erinnerung weniger präsent ist, folgt einer strukturell verwandten Logik.
Die Heeresgruppe Afrika, die im Mai 1943 in Tunesien kapitulierte, verlor rund 230.000 Soldaten in alliierter Kriegsgefangenschaft, Deutsche und Italiener zusammengerechnet. Sie war dem OKW unterstellt. Auch hier galt die Doktrin des Haltens um jeden Preis. Auch hier versagte der Nachschub. Auch hier wurden Evakuierungen verweigert, die zumindest einen Teil der eingeschlossenen Truppen gerettet hätten. Aber die institutionellen Entscheidungen, die zu dieser Situation führten, wurden in einem anderen Kommandoraum getroffen als jene in Stalingrad. Das OKW, das für den Mittelmeerraum zuständig war, hatte Nordafrika nicht in den Kontext einer integrierten Gesamtstrategie eingebettet. Eine solche Gesamtstrategie existierte schlicht nicht. Stattdessen folgte das Engagement in Nordafrika einer eigenen Dynamik, die von Rommels taktischem Ehrgeiz, Hitlers politischen Kalkulationen hinsichtlich Italiens und den logistischen Grenzen der Mittelmeerquerung bestimmt wurde. Das OKH, das mit dem Ostfeldzug vollständig ausgelastet war, hatte auf diese Entscheidungen keinen Einfluss. Die Konsequenz war eine Ressourcenverschwendung, die beide Schauplätze schwächte, ohne einen zu stärken. Citino hat darauf hingewiesen, dass das konzeptionelle Fundament der deutschen Kriegführung, die Idee der Vernichtungsschlacht durch operative Bewegung, die Überzeugung, dass Qualität numerische Unterlegenheit kompensieren könne, bis 1943 fundamental erodiert war.
Aber dieser Erosionsprozess wurde durch die duale Führungsstruktur beschleunigt und vertieft. Denn eine Führungsstruktur, die keine strategische Synthese zwischen verschiedenen Kriegsschauplätzen herzustellen vermag, kann auf Rückschläge nicht mit übergeordneter Anpassung reagieren. Sie reagiert auf jeden Rückschlag lokal mit den Mitteln, die gerade verfügbar sind, und nach Maßgabe der institutionellen Logiken, die im jeweiligen Teilbereich dominieren. In einem Krieg, der nach 1941 zu einem Ressourcenkrieg geworden war, den Deutschland strukturell nicht gewinnen konnte, beschleunigte diese Unfähigkeit zur strategischen Synthese den Niedergang in einer Weise, die keine noch so entschlossene Truppenführung auf operativer Ebene hätte kompensieren können. Die Ereignisse des Jahres 1944, mit denen dieser Bericht begann, sind in diesem Licht nicht als Überraschung zu lesen, sondern als die nahezu unvermeidliche Folge von sechs Jahren institutioneller Dysfunktion. Im Westen fehlte das zentrale Kommando, das über die Panzerdivisionen disponieren konnte, ohne die persönliche Zustimmung Hitlers einzuholen. Im Osten fehlte das operative Urteil, das die Doktrin der festen Plätze als das hätte identifizieren können, was sie war: ein militärisches Todesurteil für die Heeresgruppe Mitte. Die Befehlsketten, die sich in diesen Wochen unter dem Druck der alliierten Offensive und der sowjetischen Durchbrüche entblößten, waren nicht nur überlastet, sie waren in ihrer grundsätzlichen Architektur ungeeignet für die Kriegführung, die Deutschland zu leisten behauptete.
In der Normandie eskalierte die Verwirrung nach dem 6. Juni zu einem dauerhaften Systemzustand. Rommel und Rundstedt waren sich über die Operationsführung grundlegend uneinig. Hitler, der sich zeitweise in der Überzeugung erging, dass Calais das eigentliche Ziel der alliierten Invasion sei und die Normandie nur eine Ablenkung, hielt bedeutende Kräfte zurück. Die Panzergruppe West, unter General Geyr von Schweppenburg, die für einen koordinierten Gegenstoß vorgesehen war, wurde durch Luftangriffe dezimiert, bevor sie eingreifen konnte. Die OKW-Befehle und die OKH-Meldungen liefen auf parallelen Kanälen, ohne systematisch koordiniert zu werden. Als Rundstedt und Rommel schließlich gemeinsam Hitler aufzusuchen und eine realistische Lagebeurteilung vorzulegen versuchten, wurden sie mit Durchhalteformeln abgespeist. Rundstedt wurde kurz darauf abgelöst. Rommel erlitt durch einen Luftangriff schwere Verletzungen. Die operative Initiative, die in den ersten Wochen nach der Landung theoretisch noch hätte zurückgewonnen werden können, war unwiderbringlich verloren. Im Osten vollzog sich das Desaster mit einer Geschwindigkeit, die selbst erfahrene Beobachter überraschte. Die sowjetischen Angriffsspitzen stießen in den ersten Tagen der Operation Bagration bis zu 50 km pro Tag vor. Die festen Plätze wurden umgangen oder vernichtet. Die Heeresgruppe Mitte löste sich operativ auf.
Generalfeldmarschall Busch wurde durch Feldmarschall Walther Model ersetzt, dem sogenannten Feuerwehrmann des Ostens. Aber auch Model konnte eine Lage nicht stabilisieren, die strukturell kollabiert war. Der Verlust Weißrusslands, der in wenigen Wochen vollzogen wurde, übertraf in seinem Ausmaß die Verluste von Stalingrad und markierte den endgültigen operativen Zusammenbruch des deutschen Ostheeres. Keitel und Jodl, die im OKW die operative Planung koordinierten, reagierten auf diese Entwicklungen mit Lageberichten, die Hitler in seinem Optimismus bestätigten, solange dies irgendmöglich war. Widerspruch war in der Atmosphäre des Führerhauptquartiers seit Jahren systematisch sanktioniert worden. Halder selbst war im September 1942 aus dem Amt entlassen worden, teilweise weil er wiederholt operative Einschätzungen Hitlers in Frage gestellt hatte. Sein Nachfolger Zeitzler trat im Sommer 1944 de facto zurück, offiziell aus gesundheitlichen Gründen. Guderian, der dann als Chef des Generalstabes das OKH übernahm, war ein energischer und taktisch brillanter General, der aber eine Institution übernahm, die bereits weitgehend entmachtet war. Die Entscheidungszentren lagen nicht mehr in den Stäben, die operative Expertise konzentriert hatten, sondern im Führerhauptquartier, wo politischer Wille und militärische Direktive untrennbar verschmolzen waren.
Die militärische Niederlage Deutschlands im Zweiten Weltkrieg hat viele Ursachen, und wer sie auf eine einzelne zurückführt, vereinfacht eine Realität, die sich aus dem Zusammenwirken von Ressourcenungleichgewichten, strategischen Fehlkalkulationen, ideologischer Verzerrung und operativen Irrtümern ergibt. Aber die duale Führungsstruktur aus OKW und OKH, die im Februar 1938 durch den Blomberg-Fritsch-Skandal politisch ermöglicht und durch Hitlers Erlass institutionell geschaffen wurde, war kein Nebenaspekt dieser Niederlage. Sie war einer ihrer strukturellen Kernmechanismen. Eine Führungsstruktur, die keine strategische Synthese erlaubt, die operative Autorität zwischen konkurrierenden Institutionen aufteilt und die den Entscheider mit der geringsten fachlichen Kompetenz, den Diktator mit der größten Entscheidungsgewalt ausstattet, produziert mit struktureller Notwendigkeit die Arten von Fehlern, die wir in der Normandie und bei der Operation Bagration beobachten können. Was auf das Kriegsende folgte, war in mancherlei Hinsicht ebenso aufschlussreich wie der Krieg selbst. Nicht für die Geschichte der militärischen Operationen, sondern für die Geschichte des institutionellen Gedächtnisses und der Erinnerungspolitik. Franz Halder, der von September 1938 bis September 1942 als Chef des Generalstabes des Heeres gedient hatte, überlebte den Krieg in alliierter Gefangenschaft und trat in den späten 1940er Jahren in den Dienst der amerikanischen Militärgeschichtsschreibung.
Die United States Army hatte ein institutionelles Interesse daran, die operativen Erfahrungen des deutschen Heeres zu dokumentieren und für die strategische Planung des Kalten Krieges nutzbar zu machen. Halder wurde zum zentralen Koordinator dieser Arbeit und zum wichtigsten Architekten einer Erzählung, die in der deutschsprachigen wie in der anglophonen Militärgeschichtsschreibung jahrzehntelang dominierte. Die Kernelemente dieser Erzählung sind von Halder selbst und seinen Mitstreitern, darunter zahlreiche ehemalige Generale des OKH und OKW, mit großer Konsequenz verbreitet worden. Das professionelle deutsche Offizierkorps sei militärisch kompetent und moralisch integer gewesen. Die Niederlagen des Krieges seien primär auf die dilettantische Einmischung Hitlers in operative Entscheidungen zurückzuführen. Die Wehrmacht als Institution habe die verbrecherischen Befehle des NS-Regimes nicht mitgetragen, sondern sei von einer politischen Führung zur Ausführung gezwungen worden, der sie institutionell untergeordnet war. Diese drei Elemente bilden zusammen den Mythos der sauberen Wehrmacht, der in der Bundesrepublik bis weit in die 1990er Jahre hinein wirkmächtig blieb, unterstützt durch Memoirenliteratur, populärwissenschaftliche Werke und eine Erinnerungskultur, die das Leiden der deutschen Soldaten in den Vordergrund stellte und die institutionelle Täterschaft in den Hintergrund drängte.
Halders Kriegstagebuch, das er nach dem Krieg für die Publikation bearbeitete, ist dabei eines der wichtigsten Dokumente dieser Mythenbildung. Es zeichnet das Bild eines sachkundigen, zuverlässigen Generalstabsoffiziers, der gegen einen inkompetenten und irrational handelnden Diktator ankämpft und schließlich unterliegt. Was das Tagebuch nicht in den Vordergrund rückt, ist Halders eigene Beteiligung an der Planung des Vernichtungskrieges, seine Unterschriften unter den Ausführungsbestimmungen zum Kommissarbefehl und seine Teilnahme an den Konferenzen, auf denen die verbrecherischen Grundsätze des Ostfeldzuges diskutiert und formalisiert wurden. Der Historiker hat betont, dass Halders Kriegstagebuch in seiner publizierten Form eine selektiv redigierte Quelle ist, die dem Verfasser half, sich als institutionelles Gewissen einer korrumpierten Führungsstruktur darzustellen, obwohl er selbst deren Mitgestalter gewesen war. Ian Kershaw hat in seiner Arbeit über das Ende des Dritten Reiches gezeigt, dass die institutionelle Dynamik des deutschen Militärapparates in den letzten Kriegsjahren nicht durch einen Rückzug aus dem verbrecherischen Rahmen des NS-Staates gekennzeichnet war, sondern durch eine tiefgreifende Weiterführung dieses Rahmens bis in die letzten Kriegsstunden. Die Erschießungen von Deserteuren, die Standgerichte hinter der Front, die Zwangsrekrutierungen ziviler Bevölkerung. All das geschah mit der institutionellen Mitwirkung einer Wehrmacht, die gleichzeitig in der Erinnerungspolitik ihrer führenden Überlebenden als Opfer eines verbrecherischen Regimes dargestellt wurde.
Die historische Ironie dieser Konstruktion ist von einer fast kalten Präzision. Die Institution, die am aktivsten zur Verlängerung eines bereits verlorenen Krieges beitrug und dabei hunderttausende unnötige Tote produzierte, inszenierte sich in der Nachkriegszeit als das eigentliche Opfer jenes Krieges. Die historisch-kritische Dekonstruktion des Mythos der sauberen Wehrmacht ist in Deutschland wesentlich durch die Hamburger Ausstellung über Verbrechen der Wehrmacht angestoßen worden, die 1995 erstmals eröffnet wurde und eine intensive öffentliche wie wissenschaftliche Debatte auslöste. Diese Debatte hatte bereits in der akademischen Historiographie eine Vorgeschichte. Die Arbeiten von Manfred Messerschmidt, Jürgen Förster und anderen hatten die Komplizenschaft der Wehrmacht seit den 1970er Jahren systematisch dokumentiert. Aber die öffentliche Wirkung dieser Erkenntnisse ließ auf sich warten, weil eine politische und kulturelle Infrastruktur existierte, die das Bild der sauberen Wehrmacht stützte und jeden Angriff auf dieses Bild als politisch motiviert abwehrte. Halder selbst, der im Alter von 89 Jahren starb, erlebte den Beginn dieser Revision nicht mehr. Ein Umstand, der seine Mythenbildung vor der öffentlichen Widerlegung schützte, der sie wissenschaftlich längst unterzogen worden war. Römer zeigt in seiner Studie zum Kommissarbefehl, dass die Ausführung verbrecherischer Befehle nicht das Werk einer ideologisch enthemmten Minderheit war, die gegen den Widerstand der Mehrheit handelte, sondern ein institutionelles Muster, das durch die Befehlsstrukturen des OKH kanalisiert und durch die operative Logik des Vernichtungskrieges normalisiert wurde.
Die Frage, ob einzelne Einheiten den Kommissarbefehl ausführten oder umgingen, ist historisch interessant. Sie verändert aber nicht die institutionelle Grundtatsache, dass das OKH diesen Befehl weitergegeben, seine Ausführung nicht unterbunden und seine Operationen auf einer Grundlage geplant hatte, die das Völkerrecht grundsätzlich verwarf. Das OKW ist in dieser Geschichte nicht weniger schuldig, auch wenn seine institutionelle Haftung andere Formen annahm. Die Weitergabe von Befehlen, die Erschießungen von Partisanen und Repressalien gegen Zivilbevölkerungen legitimierten, die stillschweigende Duldung von Verbrechen auf dem Balkan und in anderen OKW-Theatern, die Kooperation mit dem Sicherheitsapparat in den besetzten Gebieten. Was die duale Struktur aus OKW und OKH für die Niederlage Deutschlands bedeutete, lässt sich in einer Schlussformel zusammenfassen, die sowohl die operative als auch die moralische Dimension umfasst. Diese Struktur war ein Instrument der Machtkonzentration in den Händen eines Diktators, der weder über die strategische Bildung noch über die operativen Reflexe verfügte, die für eine Kriegführung in dieser Komplexität erforderlich gewesen wären. Sie produzierte institutionelle Rivalitäten, die operative Koordination verhinderten. Sie machte einen integrierten Generalstab unmöglich, der alle Kriegsschauplätze in einer kohärenten Ressourcenstrategie hätte verbinden können, und sie bettete diese operativen Versagen in einen verbrecherischen Rahmen ein, an dessen Aufrechterhaltung beide Oberkommandos aktiv beteiligt waren.
Die Nachkriegserzählung, die von Halder und anderen geprägt wurde, hatte eine doppelte Funktion. Sie schützte die Überlebenden des deutschen Offizierkorps vor juristischer wie moralischer Rechenschaft und bot einem westdeutschen Staat, der die operative Erfahrung des deutschen Heeres für die neue Bundeswehr und für die NATO verwerten wollte, eine bequeme institutionelle Kontinuität. Die Historiographie hat diese Kontinuität in den letzten Jahrzehnten aufgebrochen. Citino, Megargee, Kershaw und Römer repräsentieren zusammen eine wissenschaftliche Generation, die das Führungsversagen des deutschen Militärapparates ohne apologetische Entlastungsargumente untersucht hat. Ihre Erkenntnisse lassen keinen Zweifel daran, dass die duale Führungsstruktur aus OKW und OKH nicht das Produkt eines unglücklichen Zufalls war, sondern das kalkulierte Ergebnis einer politischen Strategie, die institutionelle Konkurrenz als Mittel der Kontrolle nutzte, und dass diese Strategie, indem sie die militärische Effizienz des deutschen Kriegsapparates nachhaltig beschädigte, zur Niederlage beitrug, die sie zugleich mit verursachte und zu verbergen versuchte. Der Sommer 1944, mit dem dieser Bericht begann, war in diesem Licht kein Zusammenbruch, der von außen aufgezwungen wurde. Er war die innere Konsequenz eines Systems, das seit 1938 gebaut worden war, um einem Diktator absolute Kontrolle zu sichern, und das in dieser Funktion so erfolgreich war, dass es die Institution, der es diente, in die
